海底捞正在改变路线。
作为一款基础产品，就像按下了“加速键”——仅今年上半年就推出了32款新品，新品发布频率也改为每月一次，标准化让位于多元化。
以前注重营销的消费场景是家庭聚餐、公司团队建设的首选； 如今，海底捞巴士已成为演唱会售后服务标配……
一直倡导的“对标服务”在降低员工福利、抓好KPI、不再“娇惯”顾客（如禁止外卖、不再自己吃零食等）时也陷入争议。 ）。
然而，变得“不正常”的海底捞却取得了“逆天”的业绩。
净利润达到22亿，净利润率几乎是上市以来的最高值，让所有同行眼红，股东也赚得盆满钵满。
也就是说，上半年，海底捞打出了开头提到的三张牌，既作用于收入，又作用于成本，业绩颇具吸引力。
但这显然不符合大家所熟悉的连锁餐厅的逻辑。
众所周知，餐馆的利润率通常与翻台率正相关：翻台率高意味着一桌可以赚好几倍的钱。 不太可能出现“换手率大幅下降、利润率再创新高”的现象。
海底捞成为尖子生的前提之一也是神话般的离职率——到2020年高达5，这带来了良好的盈利能力。
但事实上，目前海底捞低迷的换手率并没有太大改善。 据券商乐观估计，今年上半年海底捞的换手率不足3.5，仅为高峰期的70%左右。 而其门店扩张的步伐也停止了。
由此看来，在丢掉旧工作、接新工作的过程中，海底捞的得失似乎并没有那么简单。
1. 标准化如何让位于个性化？
“海底捞续展摊位的演唱会粉丝都戴着明星面具，在桌子旁边唱着生日歌，真的很吓人。” 一位海底捞“老手”在社交媒体上抱怨道。
其实，这就是海底下“有心”年轻人的缩影。
用其相关负责人的话说，“在消费复苏的关键时期，我们希望尽可能地抓住当前消费需求的细微差异，针对不同地区、不同客户群体推出更多令人印象深刻的产品和服务，以满足每个人的多元化需求，餐饮需求。”
在服务方面，可以看出海底捞在营销和场景拓展上不断努力。
营销宣传也从保守的微信公众号互动转向抖音、小红书等年轻人化的宣传，甚至于2022年3月公司改选，宣传了一批年轻的管理团队。
与此同时，演唱会、聚餐、生日会、聚餐等也多次登上热搜。 可以说，在各大演唱会网友的记忆中，海底捞服务员举起的荧光棒比自由女神像手中的火炬还要耀眼。
这些举措充分利用了海底捞较长的营业时间——晚上10:00以后，原本是客流低迷的时段，但现在可能已经挤满了朋友，这对生意有利。
但同时也增加了门店运营的复杂性——比如门店装修、服务人员工作量增加等，对原有的核心用户群产生了影响。
大数据显示，海底捞App的活跃用户主要集中在25-44岁年龄段，其中35-44岁年龄段的TGI（目标群体指数）达到144。换言之，核心客户群海底捞的大叔圈、大妈圈是性格稳定、喜欢安静就餐的地方。
拥有“社交牛”的年轻人在各种场景中快乐飞翔，着实考验中年用户的心，从上述“老饕餮”的抱怨中就可以看出。
更重要的是，这些场景开发和营销不存在竞争壁垒，别人可以轻松复制。 以晚餐为例。 海底捞推出后不久，凑凑、呷哺呷哺相继推出。
当然，海底捞对此也有期待。 可见，相比场景的发展，它在作为餐饮行业基础的产品上占据了主动。
从2021年开始，海底捞加快了新品发布节奏，2022年升级为每年三款新品。 每个产品上线1个月后，点击率均高于同品类平均点击率。
比如1月份推出的《真香壶》，春节期间销量超过80万份； 6月的《新一代番茄锅底》当月销量超过250万份。
这拉动了全国门店整体成交率，较2021年同期大幅提升。显然，新品对消费者的吸引力就是“杠杠”。
基于此，海底捞选择更进一步——根据后来的披露，海底捞将在2023年将上新菜品的频率从半年一次调整为每月一次。
不仅新品推出速度加快，菜品也变得更加个性化。 张勇表示：“标准化可以降低成本，但盲目标准化会抹杀地区之间的需求差异。”
今年年初，海底捞下放了产品下架权，以便店长和区域可以根据本地化需求调整产品。
在高频次、大规模发布新品和创新的引导下，今年上半年海底捞推出的新品数量远超同行——海底捞（32）>凑凑（20）>呷哺呷哺(17)>太儿(9)。
总的来说，营销和产品创新吸引了年轻消费者，刺激了销售，似乎把蛋糕做大了。
但连锁餐饮更大的价值在于可以复制大量高效门店。
频繁的新品发布维护了消费者的兴趣，但也带来了很大的压力。
对于连锁餐厅来说，标准化是关键，而口味是最难标准化的部分。 为了实现“统一”，海底捞也下了一番功夫。
据透露，海底捞的新产品上市前需要经过申报、筛选、品尝等多道流程。 以沙棘锅底为例，经过北京、上海、长沙等地20余次内部测试和品鉴会，前后发生了19次产品变更，从上市到上市历时8个多月。
基于此，之前的海底捞选择淡化“味道的重要性”。 虽然被诟病“一成不变”，但凭借供应链和成本优势，实现了快速复制和扩张。
可见，过去资本市场对海底捞的认可正是源于此。
如今，新产品、各种场景让海底捞逐渐变得“非标准化”，运营复杂度也随之增加：从新品研发，到供应链优化与响应，以及终端店面装修等，带来了很多新的工作。 数量和成本。
在连锁餐饮中，这种情况可能不仅会削弱单店的盈利能力，还可能意味着连锁餐饮失去了复制和扩张的基础。
第二，全方位攻击工人和消费者，然后呢？
在“赚钱”精神盛行的同时，海底捞在大家眼中也逐渐“幻灭”。
这里的消费者抱怨道，“以前的免费果盘或者礼盘都取消了，改成了一袋零食”。
那边，有员工爆料，福利待遇下降了。
一位店员向媒体爆料，深夜工作餐不允许吃火锅，一些额外的餐费福利也没有了。 此外，学业补贴也从按月发放延长至正式入职后6个月，部分地区取消。
这背后反映出的是海底捞开启了省钱模式。
虽然海底捞的标杆服务颇受欢迎，但这也给海底捞的成本带来了压力。 以人力成本为例，单店员工人数一度超过150+，成本比率与同行相比处于较高水平。
许多提高消费者好感度的措施也需要成本。
“海底捞穷人的吃法”一度在网络上流行，免费订购4平方清水壶已成为消费者省钱的常规操作；
吃一次海底捞，像赶集一样拿零食和小礼物；
带的螃蟹可以给你剥皮，还可以去海底捞做美甲。
这在顺风的情况下当然不是问题，但在长期逆风的情况下，再加上行业的大势，海底捞在升级之前也不得不讲降本增效的故事。
在2022年业绩会上，管理层提到，早期门店不多，管理比较粗放。 只要客户和员工满意，他们就可以为所欲为。 然而，随着组织的扩展，管理模式也必须随之改变。
在此指引下，在员工层面，可以看到海底捞目前每店平均员工人数已降至78人，较2019年缩水一半以上。
当然，人员减少了，效率也不能低。
为此，从2022年下半年开始，海底捞将开始根据流失率动态调配门店人员。
比如，以前店长、大堂经理、店长等岗位只需要履行管理职能，但现在人员流失率高的时候，这些人就下沉到一线，做服务员。
与此同时，还聘用了大量临时工——根据2022年年报，海底捞兼职员工比例从2021年的13.58%翻倍至2022年的37.2%。
有网友表示，海底捞暑期兼职每天工作近14小时，仅需125元。 这样既可以满足高峰时段的用工需求，又可以节省成本。
当然，管理层也做出了调整。 一方面，将之前的“高底薪+分红”模式改为“低底薪+高分红”；
另一方面，考核抓得很紧。 例如，2022年，公司推出COO巡检制度，加强门店管理和监督，检查人员流失率、员工流失率、新增进货率、毛利率、计件工资等指标。
在如此“大刀阔斧”的做法下，劳动力成本大幅下降——从疫情前平均约30%下降至24.1%。
在消费者方面，它不再是一种溺爱的模式。
可见，不仅是福利零食的减少，海底捞从今年2月份开始就开始拒绝自带食材； 3月起，禁止仅订购免费水盆； 甚至有的商店已经取消了美甲服务。
此外，海底捞今年上半年也确实得到了一些幸运的增益——上半年餐饮原材料价格大幅下降，同时从性价比更高的第三方采购比例也有所提升。当事人供应商增加：
今年1月份的纪要中提到，海底捞将增加味之祥的采购比例。 味之祥的产品性价比高，从味之祥购买部分产品的成本更加经济。
结果——左手的收入增加了，右手的成本大幅下降，利润变得可观。
但硬币的两面总是无可争议的。 海底捞最大的特点就是“标杆服务”，而做好服务的前提之一就是要有足够的人力支撑。 毕竟餐饮服务是劳动密集型行业。
过去，海底捞愿意投入，员工不仅用爱心发电，“在海底捞很累，但每天都像打了鸡血一样，跑步去服务顾客，每天走两万到三万步”日子很正常。”
但现在人手紧张、劳累、收入压缩，一些海底捞员工表示，“大家都感觉工作懈怠，没有那么积极了”。
服务质量受到影响，加上消费者福利的减少和溺爱，社交平台上开始出现不少海底捞服务水平下降的评论。
这些主观评价一旦积累起来，口碑一旦受到影响，要重塑海底捞斥巨资打造的品牌形象将是一个挑战。
三、总结
“铺一层土，压实，然后再撒一层。”
柳传志关于管理的这句名言，一直被张勇奉为标准生活网消息，但“可惜这几年土已洒，却不能践踏”。
但今年，海底捞却踩了上去，巩固了——加大产品创新和营销创新，标准化让位于个性化； 对员工变得“无情”，对顾客也不再宠爱。 优异的表现也充分肯定了这些措施。
但从连锁餐饮的价值维度来看，却恰恰相反。 而这显然是海底捞需要认真考虑的问题。
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